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――COO内定の会見で、ゴーン社長は今までどおり続けていくこと、変えないことが志賀さんの課題と言っていましたが、そうだとすると持ち味も発揮できずあまり面白くない課題ではありませんか。
志賀 発言の正確なところは、変えないことというより、円滑に移行してこの時期を乗り越えるということです。社長がルノーのCEOを兼務することになって、会社がネガティブな影響を受けないようにすることです。
従業員が不安を感じるとか、元気がなく変革へのチャレンジが後退してきたとかですね。そうでなく、日産がチャレンジし続ける会社であり続けるようもっていく。それが私の役割と考えています。3年先まで約束したことに向かってしっかり結果を出すこと、それをゴーン社長は「スムーズ・トランジション」と表現しました。
――円滑な移行に向けたCOOの役割は、具体的には。
志賀 ひとりの強力なリーダーシップから組織として、チームとしてやっていくことへのトランジションがCOOの仕事だと考えています。言い換えれば「日産マネジメントウェイ」を組織の隅々まで定着させることです。機能や組織を横断して問題を解決する「クロスファンクショナルチーム」や「V-upプログラム」などを99年からずっとやってきて、日産のマネジメントウェイとして定着してきました。問題があれば直ちにチームをつくってソリューションを見出すということです。
日産は復活の過程で、システムとして全社的な目標値を置き、さらに組織の機能ごと、商品ごと、地域ごとといった具合に個々の目標値があって、それぞれがぶつかり合いながらやってきました。5年かけて作り上げてきた、いわば日産のメカニズムです。そのメカニズムをうまく回せば、ゴーン社長が数カ月（日本に）居なくても問題はありません。ソリッドなシステムができています。
恐らく、ゴーン社長は日本に来た時からそうしたシステムづくりと人材育成の必要性を認識していたのでしょう。（ゴーン社長）ひとりのマネジメントから組織としてのマネジメントに移行していく、それが私の役割と考えています。
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